Satisfacción y eficaciaun estudio con grupos de trabajo en un entorno productivo

Laburpena

Desde mediados de los años 80, las organizaciones han ido experimentando un cambio radical en sus estructuras. Así, las tareas y los puestos de trabajo considerados de manera individual, se han ido reorganizando en tareas grupales, cobrando los grupos de trabajo un protagonismo indiscutible (Ilgen, 1999; Katzell, 1994; Lawler, Mohrman y Ledford, 1995; Stewart, 2000). Las estructuras tradicionalmente jerárquicas han ido dando paso a estructuras más achatadas formadas por un complejo entramado de grupos de distinta naturaleza y funcíón. Las organizaciones utilizan los equipos de trabajo como herramienta organizacional para afrontar tareas complejas y de muy diversa naturaleza (Salas y Fiore, 2004). Según estos autores se pueden buscar muchas razones a este hecho, pero la razón básica es la creencia generalizada de que las decisiones tomadas por un grupo de personas son mejores y que el desempeño grupal ofrece mayores garantías que el desempeño de una sola persona. Según Kozlowski y Bell (2003), son varios los factores que han intervenido, entre otros cabe destacar, la creciente globalización que requiere la consolidación de modelos organizativos que respondan a entornos multiculturales, complejos y cambiantes. Osterman (2000) sostiene que la popularidad de los grupos de trabajo se debe a que tanto la organización como los empleados sales ganando. Así, el trabajo en grupo ofrece a sus miembros autonomía, variedad en las tareas y relaciones sociales, haciéndolos más productivos y aumentando su satisfacción (Campion, Medsker y Higgs, 1993; Cohen y Ledford, 1994; Hackman, 1987; Mohrman, Cohen y Mohrman, 1995). Desde el punto de vista de la organización, Pfeffer (1998) distingue tres ventajas de utilizar grupos de trabajo, que pueden afectar positivamente a la productividad: - Permiten formas de control más descentralizadas, lo cual se traduce en un control más eficaz y directo del desempeño y un incremento de la responsabilidad de los empleados sobre su trabajo. Más tarde, Kirkman y Rosen (2000) comprobaron los efectos positivos de este incremento de responsabilidad sobre la motivación laboral. - La interacción de individuos con diferentes habilidades, diferente personalidad, formación y experiencia crea un sinergia que da lugar a soluciones más innovadoras y de mayor calidad. Más adelante, otros autores han apoyado estos supuestos, entre otros, Paulus (2000). -Los grupos de trabajo pueden dar lugar a la reducción de costes operacionales ya que normalmente conllevan una reducción de tareas administrativas y de control. Aunque los grupos de trabajo se han consolidado como la unidad de trabajo más importante en las organizaciones empresariales modernas, su efectividad es un gran reto ya que son muchos los factores que inciden sobre la misma. Una vez que se da un contexto favorable, hay que identificar los elementos que hacen que un grupo sea eficaz. Esto es lo que intentan hacer los diversos modelos propuestos para aplicar la efectividad grupal. Antes de 1996, la mayoría de los trabajos de investigación sobre grupos (entre otros: McGrath, 1964; Hackman, 1983, Campion, Medsker y Higgs, 1993 y Cohen y Ledford, 1994) buscaron la respuesta a por qué unos equipos son más eficaces y viables que otros. Para ello, se consideraron "inputs" como la composición del grupo o las características de las tareas a realizar. En los últimos años, en cambio, se ha prestado más atención a los procesos mediadores o moderadores que explican porque ciertos "inputs" influyen en la eficacia y viabilidad de los grupos de trabajo. Nosotros, para el estudio que se propone, se utiliza una adaptación del modelo de Urién (2000) que es un modelo IPO (Input-Proceso-Output), sobre el cual nosotros, siguiendo las ideas de los modelos IMOI (input-mediador-output-input), se analizarán tanto las relaciones directas como las relaciones moderadoras.