Aplicación de un modelo de gestión empresarial en un servicio central hospitalario público. Experiencia de cinco años

Resumen

El actual sistema sanitario está llegando a un tope en sus prestaciones. Los recursos disponibles tienden a ser insuficientes para conseguir que la asistencia sanitaria sea como en la actualidad: universal y gratuita. Las nuevas tecnologías y su uso en ocasiones no justificado, la aparición de nuevos fármacos y la tendencia a investigar con los fondos destinados a la asistencia hacen que, a medio plazo, sea previsible el fallo del sistema. Los políticos, que se han apercibido del cambio, han empezado a especular sobre los modelos sanitarios, y su presión se transmite a los gestores de los centros sanitarios que se ven obligados a mejorar sus cuentas de explotación. Realizan experiencias de externalización, algunos se limitan a los servicios centrales no asistenciales (lavandería, cocina, almacén, etc.) pero otros externalizan sus laboratorios cediéndolos a entidades privadas que los gestionan por paquetes a precios cerrados. La economía de escala juega un importante papel en el sector y no es infrecuente que para realizar determinadas técnicas las muestras de sangre puedan llegar a viajar varias horas hasta llegar a sus unidades de procesamiento. Esta realidad: externalización y concentración se va introduciendo paulatinamente en el sector. En el documento encontrarán el desarrollo de una experiencia de casi 10 años de gestión de un laboratorio de análisis clínicos en el marco de una institución que se adapta al futuro, con profesionales comprometidos en el cambio. Las conclusiones mas relevantes de la tesis son: 1. Los criterios de gestión económica de los servicios hospitalarios, hoy por hoy, no los marcan los profesionales. Son diversas las causas que impiden que los responsables de los servicios asuman sus responsabilidades de gestión económica, entre ellas se han de destacar: – La escasa delegación de las partidas económicas que realizan las direcciones. – La escasa preparación de los profesionales en los campos de la gestión. – El nulo refuerzo positivo que se recibe de las direcciones por los “buenos resultados de gestión” (dirección por objetivos). – El valor nulo o meramente simbólico de los presupuestos anuales. 2. Los servicios de hematología y microbiología, en general, consideran que con el buen hacer técnico tienen suficiente. Es necesario adaptarse a las necesidades de los tiempos y no sólo disponer de buenos productos, sino que es necesario gestionar bien los recursos para obtener los productos más competitivos. A diferencia de los hematólogos, microbiólogos e inmunólogos, los bioquímicos (médicos, farmacéuticos, analistas) se han incorporado a los nuevos avances y lideran, con amplia ventaja, el cambio en el laboratorio. 3. Algunos directivos creen, sin demasiado criterio, que las externalizaciones de los servicios de laboratorios pueden conseguir equilibrar sus partidas económicas y consideran que es mejor un gasto fijo presupuestado que el riesgo que representa un laboratorio propio. El coste económico del laboratorio está intrínsecamente ligado al valor añadido que representa para el global de la empresa. Una buena definición de objetivos y un correcto seguimiento de éstos supondrá una mejor gestión global del hospital. 4. El concepto de “Reinos de Taifas” que tienen algunos directores o jefes de servicios centrales, supondrá, sin lugar a dudas, la pérdida de la capacidad competitiva y a la inadecuación con el medio. Esta pérdida de capacidad competitiva es la que puede hacer pensar en criterios de externalización y/o absorción a los gestores de los centros. 5. Los laboratorios y otros servicios centrales se han considerado clásicamente como centros de coste o centros de consumo. En el momento en que la implicación de los profesionales en el concepto de empresa sea total podremos empezar a hablar de centros de beneficio. 6. La tendencia de la actual medicina es la apuesta por la tecnificación, abandonando el concepto más clásico de la historia clínica y la exploración física para dar más valor al “anticuerpo monoclonal“ más sofisticado. La función de los profesionales del laboratorio no es hacer muchas determinaciones, al mejor precio, sino hacer aquellas determinaciones adecuadas para el paciente y que permitan obtener un valor añadido. La bibliografía muestra el exceso de uso de los laboratorios y, probablemente, desde éstos tendríamos que hacer sesiones/campañas de información a los clínicos sobre el coste de la ineficacia. 7. La economía de escala tiene un límite en ocasiones se supera, pero a un coste cada vez más elevado. 8. La cartera de productos de cada centro viene modulada por la demanda que generan sus clínicos y por los intereses de los facultativos de los laboratorios. Las alianzas estratégicas con los propios competidores en el sector pueden permitir ampliar las carteras de productos y mejorar economías de escala. 9. Todo laboratorio debe tener sus productos estrella, que deben ser diferenciados en el sector y que justifican en parte su razón de ser, estos productos estrella son la moneda de intercambio en las alianzas estratégicas. 10. El valor del líder del equipo no sólo debe responder a criterios de capacidad técnica y buen hacer científico, que se suponen, sino que la principal capacidad del nuevo líder de los servicios es el conocimiento del personal que tiene a su cargo y la habilidad para hacer confluir los intereses de los profesionales, los de la empresa y los suyos propios en una única dirección. Si el líder no es capaz de esto, su trabajo tiene un horizonte limitado.